ET SI LE DIGITAL RENDAIT LES RESSOURCES HUMAINES ENCORE PLUS HUMAINES ?

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J’ai décidé de consacrer notre #JourDuPenseur de ce dimanche au dernier livre de notre ami Emmanuel Vivier, co-écrit avec Caroline Loisel, intitulé «Le guide du futur des RH et du Management». Je connais Emmanuel depuis longtemps et j’ai pour lui une grande estime professionnelle. Je vous recommande au passage sa newsletter quotidienne #HubRadar, si vous ne la recevez pas déjà. Après avoir créé l’agence Vanksen en 2002, Emmanuel a rejoint Vincent Ducrey en 2011 à la tête du Hub Institute, Think Tank digital qui organise le Hub Forum chaque année depuis 2009 sur le thème de la transformation digitale. Emmanuel et Vincent ont écrit ensemble «Le guide de la transformation digitale» dont je vous avais parlé en 2016 (cliquer ici). Caroline Loisel est consultante, conférencière et formatrice. Après avoir passé sept ans chez Orange, Caroline a travaillé dans le conseil (Nextedia, Starcom) avant de créer en 2013 sa propre structure nommée Be Birds. Ne vous fiez pas aux apparences : si ce livre ressemble au premier abord à un manuel scolaire, sa lecture, enrichie par 35 témoignages d’experts, est loin d’être réservée aux étudiants ! Tout dirigeant ou DRH y trouvera une excellente compréhension de la manière dont le digital transforme en profondeur le management et plus généralement les relations humaines dans l’entreprise. Caroline et Emmanuel veulent, au travers de ce livre, donner à leur lecteurs les moyens de repenser l’entreprise, de revoir les notions de pouvoir et de « revisiter nos egos en misant sur l’agilité, le collaboratif et l’intelligence émotionnelle ».

Dans le monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) qui est le nôtre, les organisations sont en multiple évolution, qu’il s’agisse du lieu (Du fixe au flexible), du pouvoir (du hiérarchique au distribué), du manager (de l’expert au coach), de la pensée (de l’analytique au systémique), du process (du linéaire à l’itératif) ou de la formation (du savoir au savoir-être). Nous vivons dans un monde digitalisé et globalisé qui fait disparaitre les frontières entre disciplines, organisations, sphères privées et professionnelles. Nous sommes entrés dans une ère de «plateformisation» et de «désintermédiation», où il faut savoir se réinventer rapidement tout en jonglant avec des situations paradoxales. En période de mutation, il est indispensable pour le « manager agile » de travailler son ouverture et sa curiosité, d’apporter soutien et exemplarité à ses équipes, d’être un coach motivant et bienveillant et non un simple chef, ce qui passe par un travail sur soi, ses propres biais et faiblesses. Dans une démarche qu’ils nomment BEST, les auteurs distinguent quatre dimensions que le Management et les RH se doivent désormais intégrer : la dimension B comme «business accélérateur» (qui donne la vision, la culture, les valeurs et les postures), la dimension E comme «entrepreneur» (qui rend l’organisation plus agile , l’intelligence plus collective et l’organisation apprenante), la dimension S comme «socio-coach» (qui se soucie de l’expérience collaborateur et de son engagement en intégrant le potentiel de l’intelligence émotionnelle) et la dimension T comme «techno-agile» (qui intègre la technologie au service de l’homme et mesure la performance RH).

Vivier

Caroline Loisel et Emmanuel Vivier nous rappellent que «la transfo n’est pas une histoire de techno». Les «soft skills» (Savoir-être et postures) deviennent au moins aussi important sinon plus que les hard skills (Savoir-faire et expertises). Le futur du travail est dans l’apprentissage permanent, la collaboration, l’intelligence collective, l’intelligence émotionnelle et une attitude optimiste qui seule permet de transformer les problèmes en opportunités. Le manager-entrepreneur se doit de rendre en permanence son organisation plus agile : lancement de produits ou services en mode MVP (Minimum Viable Product), droit à l’échec (rapide), Design Thinking, temps pour innover, autonomie … Même s’il ne faut surtout pas croire qu’une grande entreprise serait «une startup en version XXL». Sachant aussi que la collaboration n’est pas automatique et ne saurait simplement se décréter comme en témoignent, entre autres, Julien Lesaicherre (Facebook Workplace), Arnaud Rayrole (Lecko.fr), Anne Thévenet Abitbol (Danone) ou Thibault Geenen (Ferpection). Collaborer, c’est aussi apprendre à mieux travailler avec l’externe dans une logique d’«Open Innovation ». J’ai particulièrement apprécié le chapitre consacré à l’organisation apprenante, qui me semble un des enjeux les plus fondamentaux pour toutes les entreprises. Une organisation apprenante non seulement en matière de savoir (connaissance/apports théoriques), de savoir-faire (compétences/apports opérationnels), mais aussi de savoir collaborer (comportements/apports interrelationnels). Ce qui obligera toutes les entreprises à repenser radicalement leurs modes d’apprentissage à l’heure digitale.

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Sachant que la motivation n’est pas un état stable, mais un processus toujours remis en question, il faut désormais considérer les collaborateurs comme des collabor-acteurs, en leur laissant une plus grande marge de liberté individuelle et collective qui favorise l’épanouissement au travail. La rentabilité est une exigence de performance, mais ne doit pas être une finalité. Cela n’est pas sans conséquence sur les missions des DRH qui doivent passer d’une culture centrée process à une culture centrée collaborateurs, et devenir de plus en plus des catalyseurs du changement, alors que l’intelligence artificielle se développe de manière accélérée et multiple. Face au risque bien réel d’une tyrannie algorithmique, il est urgent de définir un cadre éthique, moral et démocratique de l’usage de l’IA. Car il n’y a pas d’alternative, pour nous tous, que de devenir les «hyperhumains» décrits par Joël de Rosnay : “des êtres moins narcissiques, ayant développé des dimensions inhibées, comme la coopération, le partage, le respect, la solidarité, la fraternité, l’empathie et l’altruisme».

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