ET SI LE RESEAU AVAIT TOUJOURS RAISON ?

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J’ai décidé de consacrer ce #JourDuPenseur au tout dernier livre de Peter Hinssen intitulé  » The network always wins – How to survive in the Age of Uncertainty ». Entrepreneur, consultant, conférencier et enseignant à la London Business School, Peter Hinssen est un des meilleurs experts européens du management, spécialisé dans l’impact des nouvelles technologies sur l’organisation des entreprises. Dans son précédent livre, intitulé « The New Normal », Peter Hinssen s’était concentré sur la manière dont les entreprises doivent intégrer la culture digitale, insistant sur les notions de « S-Curve » et de « flip » : le passage dans un monde digital dominant devenu la nouvelle normalité. Dans « The Network Always Wins », Peter Hinssen pousse plus loin sa réflexion, convaincu que « lorsque les marchés eux-mêmes se transforment en réseau, les entreprises n’ont pas d’autres solutions que d’apprendre à devenir des réseaux pour survivre ».

Le constat fondamental de Peter Hinssen est simple : A l’heure de la digitalisation devenue la norme (« the New Normal »), nous vivons dans une société entièrement basée sur la notion de réseaux (networks). Qu’ils s’agissent de réseaux d’information, de réseaux de connaissance, de réseaux de divertissements, de réseaux d’amis, ou de réseaux d’entreprise. Tout ce que nous voyons autour de nous est fondé sur la notion de réseau. Et pourtant, nous continuons de traiter notre environnement, nos économies, nos marchés et nos organisations comme des systèmes linéaires. Pour Peter Hinssen, il est temps de penser le monde d’une manière différente en considérant l’économie, le business, les marchés et les sociétés comme des systèmes complexes, inter-reliés par internet, et évolutifs. Dans un futur caractérisé par la Volatilité, l’Uncertain, la Complexité et l’Ambituité (qu’il appelle « VUCA »), il nous faut agir avec Vélocité, Agilité, Créativité, par l’Innovation, le Networking et l’Expérimentation (ce qu’il appelle VACINE). Nous sommes passés à l’heure du temps réel. Parce que les produits, les marchés et les comportements évoluent plus vite que jamais, les entreprises doivent revoir le rythme de leur horloge interne (« Internal clock »), pour le mettre en phase avec le rythme de l’évolution externe (« External clock »). Dans le passé, les entreprises avaient suffisamment de temps pour innover, s’adapter et évoluer. C’est elles qui imposaient le rythme du changement. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les marchés ont leur propre rythme et obligent les entreprises à accélérer pour ne pas être hors-jeu.

La linéarité est morte. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité où il nous faut comprendre les logiques d’émergence, de connectivité, ce co-évolution, de diversité et d’auto-organisation. Les systèmes complexes évoluent à la limite du chaos, comme l’a démontré Ilya Prigogine. Les réseaux sont des sytèmes complexes qui nécessitent l’apprentissage d’un nouveau langage. Il faut commencer par intégrer pleinement le fait que les informations sont désormais des flux qu’il est vain de vouloir stocker dans des bases de données statiques. Les informations ne sont pas des lacs, mais des rivières, pour ne pas dire des torrents. Pour les appréhender, il faut donc soit même se mettre dans une posture dynamique. Pour réussir dans un monde en réseau, les organisations doivent elles-mêmes devenir des réseaux d’une part parce que l’information s’écoule plus vite dans un réseau, le filtre de l’intelligence s’exerce plus vite dans un réseau, et l’innovation se développe plus vite en réseau. Cette révolution touche également le marketing. Conçu initialement comme une démarche très linéaire où le marketeur se contentait d’envoyer un message à un consommateur passif, le marketing est désormais un processus complexe où différentes sources influencent la décision d’achat d’un consommateur réactif devenu lui-même une source d’information. C’est ce qu’ont bien compris des entreprises comme Amazon ou Netflix. L’enjeu central du marketing d’aujourd’hui et de demain consiste à maitriser en temps réel des flux d’informations pour influencer les réseaux et les tribus.

Social network concept. Hi-res digitally generated image.

C’est pourquoi Peter Hinssen propose d’appeler les « Millenials », non pas la génération Y, mais la génération « N » (comme Networks) : la première génération à avoir été élevée dans un monde connecté à chacun et à chaque chose, dans un système particulièrement méritocratique. Comme le dit Gary Hamel dans son livre « What matters now »:  » Quand vous postez un film sur YouTube, personne ne vous demande si vous avez fait ou non une école de cinéma ». Une génération N aussi fluide que les générations d’avant furent statique. Une génération qui considère les projets plutôt que la carrière, les missions plutôt que le contrat de travail, et qui se vit plus comme un contributeur que comme un employé, valorisant la passion et non le dévouement. Bienvenue dans le monde de l’anti-hiérarchie ! Devenir une entreprise fluide ne signifie pas renoncer à toute forme de structure, bien évidemment. Mais l’enjeu devient pour l’entreprise de définir un « pattern », un modèle ouvert, autorisant une grande fluidité : fluidité de la structure et fluidité de la culture. Il faut aussi accepter de savoir détruire pour construire, et de manière pragmatique, abandonner des projets ou des organisations adaptées à hier mais pas à demain. On pourrait ainsi redéfinir les entreprises autour de trois réseaux fondamentaux : le réseau de l’innovation centrale (nécessaire à la survie), le réseau social et culturel (nécessaire à la cohésion sociale), et le réseau de contrôle (nécessaire à l’organisation). Au moment où se développe  » le réseau des objets » et où Google s’intéresse aux marché de l’automobile qu’il voit non pas comme un enjeu industriel, mais comme un enjeu d’information et de connexion, il est urgent pour les entreprises de se penser en réseau et de se fluidifier en étant moins organisées, moins « managées », moins structurées, moins hiérarchiques, et moins « routinisées ». Pour devenir fluides dans un monde de flux, les entreprises doivent d’urgence commencer par décongeler : l’heure du dégel des entreprises à sonné !

  1. Agnes

    Passionnant comme d’habitude.
    1) « Les informations ne sont pas des lacs, mais des rivières, pour ne pas dire des torrents. Pour réussir dans un monde en réseau, les organisations doivent elles-mêmes devenir des réseaux » : ça signifie quoi concrêtement ?
    Créer des équipes virtuelles, décentralisées ? (cf http://blogs.hbr.org/2014/01/how-virtual-teams-can-create-human-connections-despite-distance/)
    2) Si le rapport à l’information, au savoir et aux détenteurs de savoir, change et si la « génération N » ne considère que le contenu sans plus se soucier du CV de l’émetteur, espérons que cette génération N sera capable d’un tel exploit (un enfant détient-il de façon innée les clés du savoir ou bien a-t-il besoin de « modèles » pour se construire une opinion ? on apprend par mimétisme au départ, avant de s’émanciper de ses mentors, non ? qui peut aisément se forger sa propre opinion : un jeune ado sans repères, ou un vieillard ayant accumulé savoirs et expériences). De plus, cher Nicolas Bordas, vous profitez pleinement d’une posture de « leader d’opinion ». Pensez-vous sincèrement que votre statut social et votre CV n’ont rien à voir avec le nombre de vos followers ?
    3) enfin, et c’est encore un clin d’oeil de la science, la notion de super-fluidité n’est pas la même selon que l’on parle de l’hélium ou d’une entreprise ! Pour l’hélium (créé très peu de temps après le Big-Bang), on parle de super-fluidité en-dessous de -271°C… Pour décongeler une entreprise, faudrait vérifier.

  2. Lezindes

    Fin du Point 2) d’Agnès : Le ‘lac’ que vous êtes (statut social), peut-il vraiment se penser ‘rivière’ ?

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